BIM Manager, BIM Coordinator e Product Owner

Qualche tempo fa, consigliando il libro del lunedì, ho ripescato una mia vecchia suggestione nella relazione tra BIM e Scrum, ovvero quella del BIM Manager come Product Owner. The Product Owner role is the most critical role in an agile team. It is also the most difficult role to fill well. In part, it is […]

Qualche tempo fa, consigliando il libro del lunedì, ho ripescato una mia vecchia suggestione nella relazione tra BIM e Scrum, ovvero quella del BIM Manager come Product Owner.

The Product Owner role is the most critical role in an agile team. It is also the most difficult role to fill well. In part, it is difficult because the demands on the Product Owner are so diverse and the expectations of co-workers so varied.

A. Kelly, The Art of Agile Product Ownership

Si tratta di un’idea che scatena sempre interessanti dibattiti, per molteplici motivi, quindi la riprendo volentieri.

Da una parte, la figura del BIM manager è al centro di moltissimi interessi (fa gola, ha “manager” nel titolo, sembra una roba importante con cui si possono fare dei bei soldi, magari reinventandosi con poco). Concorre al tutto il fatto che, nonostante sia stata scritta una norma tecnica in merito e che suddetta norma sia piuttosto chiara a riguardo, rimane un sacco di confusione sulla figura del BIM manager, che ha mansioni di gestione aziendale e il cui coinvolgimento diretto nella commessa dovrebbe essere puntuale e limitato.

Dall’altra, in generale l’integrazione di framework Agile in BIM è argomento che offre in sé e per sé diversi spunti di riflessione sui ruoli all’interno del team, sulle dinamiche di produzione, sulla leadership al suo interno. Trattandosi di ruoli, mi riferisco più volentieri allo Scrum in particolare.

Scrum is a framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value.
Scrum itself is a simple framework for effective team collaboration on complex products.

– scrum.org

Provo quindi ad approfondire ulteriormente il discorso, per spiegare da dove deriva la necessità di avere un Product Owner, e per quale motivo le sue mansioni potrebbero funzionare anche in una commessa BIM se parzialmente associate al ruolo di quello che tradizionalmente chiamiamo BIM manager.

– Proviamo a sbrogliare la matassa…

“The most profound technologies are those that disappear.
They weave themselves into the fabric of everyday life until they are indistinguishable from it.”

– Mark Weiser, “The Computer for the 21st Century” in Scientific American, Settembre 1991

1. Va bene, ma cosa fa un BIM manager?

Quando ero giovane e portavo i pantaloni corti (ok, ho fatto la scuola dalle suore e non ho mai portato i pantaloni corti, ma non importa) avevo difficoltà nel rispondere alla più classica delle domande, ovvero “Tuo papà che lavoro fa?”. Esistono lavori semplici da spiegare (il benzinaio, il fruttivendolo, l’edicolante, l’architetto) e lavori più difficili che nella dialettica infantile si trovano a doversi schermare dietro a un generico “il dirigente”. Può essere sufficiente. Può essere che nessuno, almeno fino al primo anno di scuola media, torni alla carica domandando “ok, ma dirigente di cosa?”.

Come dicevo, nel caso del BIM manager esiste una norma. Ok, magari non è chiarissima per tutti, ma c’è. Si potrebbe iniziare a leggerla. Nel dubbio, provo a riassumere alcuni punti salienti che ci servono per continuare con il discorso.

Il BIM Manager “fa il dirigente”. L’inquadramento, il tipo di contratto, le responsabilità, le competenze, gli oneri e il compenso sono (o per lo meno dovrebbero essere) quelli di un dirigente.

Ok, ma dirigente di cosa?

1.1. Gli albori delle normative britanniche: perché il ruolo non compariva

Perché prendersi la briga di definire il ruolo da zero, mi direte voi, se abbiamo un parco di normative, best practice e riferimenti esteri cui far riferimento.
La risposta è abbastanza semplice.
La maggior parte delle normative cui inizialmente facevamo riferimento (le PAS 1192-2:2013 e 1192-3:2014, per citarne solo alcune) non facevano menzione di questa figura, perché tali documenti hanno come oggetto i processi relativi alle fasi di un progetto. La PAS 1192-2 (ora sostituita dalla ISO 19650-2) si occupava di definire le specifiche per la gestione delle informazioni durante le fasi di concepimento, progettazione e costruzione (Specification for information management for the capital/delivery phase of construction projects using building information modelling), mentre la PAS 1192-3 (ancora in vigore, ma con i giorni contati sotto lo spettro della ISO 19650-3) si occupava della gestione delle informazioni durante le fasi di gestione dell’edificio (Specification for information management for the operational phase of assets using building information modelling).
Il ruolo definito all’interno di queste norme, che si occupano del processo relativo al progetto, è quello dell’information manager. Potremmo rimanere a discutere per ore se il ruolo sia identico a quello definito in italia come coordinatore delle informazioni (e tradizionalmente noto come BIM Coordinator), ma non è questo il giorno.

1.2. Belle le norme, ma la prassi professionale?

BIM pyramid v1.3

Tempo fa, nel mio primo libro La Sfida del BIM, avevo proposto uno schema che voleva essere una boutade e che forse qualcuno ha preso un po’ troppo sul serio, ma che comunque riassume alcuni principi che ritengo importanti e da cui partire.

Innanzitutto, la competenza tecnica è un grande insieme che abbraccia tutte le figure. Non si è mai visto (o per lo meno non si dovrebbe vedere) che le figure più qualificate siano meno competenti. In genere essere operati dal primario è un onore, non una disgrazia.

Salendo più in alto nella catena alimentare, vengono aggiunte competenze sulla normativa e di processo che non vengono richieste nei ruoli di fascia più bassa, oltre a declinarsi una serie di abilità diverse. Chiaramente si possono perdere anche competenze, ma è importante che non si perda competenze afferenti al dominio di cui si sta diventando gestori: potrebbe essere ad esempio che si perda competenze dal punto di vista progettuale, ingegneristico, o grafico. A qualcosa bisogna pur rinunciare. E, come vedremo, sono competenze che non dovrebbero più servire.

1.3. Il BIM manager nella UNI 11337

gestore dei processi digitalizzati (BIM manager): Il gestore dei processi digitalizzati (BIM manager) è una figura che si relaziona principalmente al livello dell’organizzazione, per quanto attiene alla digitalizzazione dei processi posti in essere dalla stessa, avendo eventualmente la supervisione o il coordinamento generale del portafoglio delle commesse in corso. Delegato dai vertici dell’organizzazione, definisce le istruzioni BIM e il modo in cui il processo di digitalizzazione impatta sull’organizzazione e sugli strumenti di lavoro.

– UNI 11337-7. Edilizia e opere di ingegneria civile – Gestione digitale dei processi informativi – Parte 7: Requisiti di conoscenza, abilità e competenza delle figure coinvolte nella gestione e nella modellazione informativa

La definizione non si esaurisce qui. Tra i compiti delineati per il BIM manager, troviamo:

  1. Coordinare e supervisionare le commesse, attività che tra le altre cose comprende la definizione degli aspetti contrattuali e la redazione di una serie di documenti tra cui il Capitolato Informativo (quando rilevante), l’Offerta per la Gestione Informativa e, in seguito all’acquisizione della commessa in supporto al coordinator di riferimento da lui designato, il Piano per la Gestione Informativa;
  2. Lavorare a livello aziendale nella redazione degli standard (chiamati linee guida proprietarie sulla gestione informativa), nella promozione del programma formativo e delle attività di ricerca e sviluppo, e nella predisposizione di quella reportistica in supporto agli audit del sistema qualità.

1.5. BIM manager e operatività (ovvero, la produzione vince sempre)

Un po’ come il carbonio 14, i ruoli di dirigenza e coordinamento BIM tendono a decadere in fretta a ruoli operativi in mancanza di staff. Esattamente come il direttore di un ristorante in situazioni di emergenza si trova a servire ai tavoli per soddisfare tutta la clientela, il BIM manager potrebbe trovarsi a dover coordinare dei progetti oppure a occuparsi direttamente della modellazione informativa di un progetto specifico. Questa dinamica ci porta a due conclusioni importanti:

  1. Deve essere in grado di farlo;
  2. Si tratta di uno scenario estremo che non dovrebbe verificarsi e, soprattutto, non deve essere la norma.

In situazioni di emergenza, la produzione vince sempre sull’attività gestionale: è una vecchia regola del project management.

La divisione dei ruoli strutturata come piramide è concepita per salvaguardare le posizioni dirigenziali (manager e coordinator) e lasciare loro il tempo di occuparsi di ciò di cui devono occuparsi.

In una situazione ideale, tutti i progettisti lavorano in BIM e vi è un numero adeguato di coordinator, con la sufficiente esperienza per gestire in autonomia i progetti.

Può accadere che non vi sia un numero sufficiente di BIM coordinator o che il ruolo venga sottovalutato (laddove, invece, si tratta di un ruolo fondamentale e ben più cruciale del manager, specie nelle realtà più piccole che affrontano pochi progetti alla volta). Il manager si trova quindi in supporto ai progetti più di quanto dovrebbe: il tempo viene sottratto alle sue mansioni principali.

Situazione molto frequente si verifica quando il manager si trova come unica figura inquadrata come specialista BIM, in supporto diretto ad una quantità di progettisti che spesso incontra difficoltà (tecniche o psichiche) ad adeguarsi al flusso BIM. In questo caso, il BIM manager lo è solo di nome. Non si tratta di uno scenario che prendo in considerazione: è come definirsi chef senza brigata di cucina, o nella cucina di casa propria.

1.5. Mansioni principali, tra produzione e gestione

Estrapolando alcuni punti salienti dalla parte 7 della norma, abbiamo visto che il manager si connota quindi come una figura con due anime: da una parte sovrintende alla produzione, senza esserne coinvolto direttamente se non nelle fasi iniziali di una commessa, mentre dall’altra si occupa di infrastrutture informative.

Nella contaminazione con lo Scrum, mi concentrerò su quella prima parte, ovvero il rapporto tra il manager e la produzione. Si tratta della parte che, come abbiamo visto, deve essere mantenuta sotto controllo per evitare che il manager si trasformi, durante la prima notte di luna piena, in un coordinator.

2. Ok, cosa fa un Product Owner?

Una volta chiarito a cosa dovrebbe corrispondere la definizione di “BIM manager” (ma senza nutrire troppe illusioni a riguardo), occorre chiarire la figura con la quale propongo l’accostamento, ovvero quella del Product Owner.

Product Owner.
Role in Scrum accountable for maximizing the value of a product, primarily by incrementally managing and expressing business and functional expectations for a product to the Development Team(s).

– scrum.org
– La visione del Product Owner in alcune aziende

Nella Scrum Guide di Ken Schwaber e Jeff Sutherland, il testo di riferimento del framework, la sua figura è indissolubilmente legata alla massimizzazione del valore in relazione al prodotto, attraverso la gestione incrementale delle aspettative funzionali e di business, e la loro corretta comunicazione al team di sviluppo.

Per farlo, il suo strumento principe è il Product Backlog, un repository di tutto ciò che sappiamo ci si attende dal prodotto in questione. Mi è già capitato di proporre alcuni approcci e alcune tecniche di cura del Product Backlog per rendere più funzionale quello che chiamiamo BIM Execution Plan, in particolare in relazione a quelle sezioni che definiscono le caratteristiche, geometriche e informative, dei contenuti del modello informativo.

– Vi invito anche a esplorare la differenza tra Flat Backlog e Story Map proposta in questo articolo.

For the Product Owner to succeed, the entire organization must respect his or her decisions. The Product Owner’s decisions are visible in the content and ordering of the Product Backlog. No one can force the Development Team to work from a different set of requirements.

– Scrum Guide

Oltre che nella stesura preliminare delle specifiche, che in BIM sono racchiuse nell’Offerta per la Gestione Informativa (o pre-contract BIM Execution Plan), il ruolo del Product Owner risulta cruciale su due fronti: la supervisione ad alto livello della produzione, intesa come la responsabilità (accountability) circa l’aderenza del prodotto alle specifiche iniziali, e la corretta formulazione di queste specifiche in modo che siano comprensibili e accessibili dal team di produzione, mediato dallo Scrum Master.

In PRINCE2 diremmo che il BIM Manager siede nella Project Board, accanto all’Executive, nel ruolo di Senior Supplier. Si occupa infatti di garantire il punto di vista della fattibilità tecnica. Garanzie circa il contenuto e la conformità del prodotto (Senior User) dovrebbero a tendere essere ricoperte da un progettista, anche se in questo momento di transizione il BIM Manager si occupa spesso di salvaguardare anche la rappresentazione di contenuti informativi all’interno del modello, anche dal punto di vista contenutistico.

– Se si tratta di un progetto che ha poche o nessuna dipendenza con il programma di implementazione del BIM, è realistico immaginare il BIM Coordinator in posizione di Project Assurance, mentre il BIM manager è uno dei Senior Suppliers.

In una matrice RACI, diremmo che il BIM Coordinator è responsabile del modello, ma la conformità del prodotto rimane accountability del BIM Manager.

3. Ma il Product Owner serve davvero?

Sì. Secondo Giurgiu Bogdan, che ce ne parla in un suo articolo sul n.24 di TMS, il Product Owner dovrebbe esistere in ogni ambiente di lavoro degno di essere definito “sano”, e non potrei essere più d’accordo.

First, let’s set the stage and clarify one thing from the beginning: the Product Owner role is associated with the Scrum methodology and should exist in a healthy Agile environment.

– G. Bogdan, TMS #24
– Cos’è un ambiente Agile? Ce ne parlano Skip Angel e Janel Lanza in questo articolo.

Laddove si può parlare di Agile semplicemente dimostrando il rispetto ad una pluralità di principi, e d’altronde non dimentichiamo che l’Agile nasce come riconoscimento di punti comuni a metodi sorti indipendentemente, lo Scrum richiede maggior rigore di applicazione. Lo scenario in cui si adottano solo alcuni elementi dello Scrum, ma non altri, è codificato come ScrumBut (cui dal mio punto di vista manca una t finale) e definito come uno scenario fallimentare.

ScrumButs are reasons why teams can’t take full advantage of Scrum to solve their problems and realize the full benefits of product development using Scrum. Every Scrum role, rule, and timebox is designed to provide the desired benefits and address predictable recurring problems. ScrumButs mean that Scrum has exposed a dysfunction that is contributing to the problem, but is too hard to fix. A ScrumBut retains the problem while modifying Scrum to make it invisible so that the dysfunction is no longer a thorn in the side of the team.

Scrum.Org
ScrumButt?

Una delle formulazioni che mi capita più spesso di sentire nel settore della progettazione è “Ci piacerebbe lavorare in Scrum, ma sappiamo anche che non si può fare a meno del capo progetto”.

ScrumButt!

Lo Scrum ha quindi evidenziato uno dei problemi organizzativi interni (la scarsa autonomia del team, l’ossessivo bisogno di controllo dei responsabili o un mix esplosivo delle due: scegliete voi), ma anziché cogliere l’occasione per migliorare il processo è stata messa una pezza modificando lo Scrum perché il problema sia meno evidente.

In questo senso, si potrebbe dire che siano stati traditi anche i principi dell’Agile, specialmente nella consapevolezza che nessun processo è fisso ed è necessario ispezionare ciò che accade per adattare i processi.

12 Agile Principles in 12 Sprints, di Imran Qazi su Medium.

4. BIM but…?

Il concetto di Scrum but… è geniale e, con il senno di poi, avremmo dovuto introdurlo nella norma, per “chi fa BIM ma il suo coordinator non è un project manager”, o per “chi è BIM manager ma lavora sui progetti”. Non credo si sia in tempo per un’integrazione. Peccato.

Tuttavia.

Il non coinvolgimento del BIM Manager sui progetti è uno dei punti rispetto ai quali l’industria sta facendo più fatica, probabilmente per l’endemica mancanza di ruoli strutturali (alzino la mano quegli studi che hanno più di una persona ad occuparsi dell’efficienza aziendale, e di solito quella persona fa tutto, da responsabile della qualità a gestire gli aspetti commerciali delle commesse in entrata, fino alla gestione del personale, con dispensa speciale sulla contabilità).
Adottando lo Scrum, nello scenario sopra descritto, il nostro BIM Manager è molto più operativo sui progetti di quanto non lo sia in uno scenario che personalmente considero ottimale, che peraltro è quello descritto dalla norma.
Tuttavia.
Potrebbe forse essere uno scenario efficace, soprattutto nei periodi di transizione e di costruzione dell’infrastruttura, per bilanciare la necessità di lavorare ad altro e la richiesta, spesso proveniente dal top management, di occuparsi direttamente di alcuni progetti.

Food for thoughts.

– Buon appetito…

2 Comments

  1. Ora stampo questo articolo (in grande però) e lo appendo dietro alla mia scrivania.
    Ma devi assolutamente dirmi dove hai trovato quea immagine “the bim pyramid” to prego!

    Poi, arriverà l’esercito a farti censurare la parte …se non succede è perché hanno proseguito la lettura fino in fondo.

    Grande Chiara.

  2. Ciao Fabio, fammi sapere se l’esercito usa il napalm e/o le armi chimiche.
    La piramide è mia, anche se mi è capitato di trovarla in presentazioni non mie… e per di più con copyright su ogni slide. La trovi anche nel mio primo libro: usala pure a piacimento. :-)

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