Manuale per l’introduzione del BIM da parte della domanda pubblica in Europa

La recente pubblicazione della versione italiana ha riportato alla ribalta, almeno nel nostro Paese, questo documento pubblicato l’estate scorsa. Alla sua stesura, l’Italia aveva già partecipato come parte dello steering committee, con Angelo Ciribini e Pietro Baratono come rappresentanti e la partecipazione di ANAS con Italferr. Sul fronte italiano, il documento è forse il primo documento […]

La recente pubblicazione della versione italiana ha riportato alla ribalta, almeno nel nostro Paese, questo documento pubblicato l’estate scorsa. Alla sua stesura, l’Italia aveva già partecipato come parte dello steering committee, con Angelo Ciribini e Pietro Baratono come rappresentanti e la partecipazione di ANAS con Italferr.

Sul fronte italiano, il documento è forse il primo documento istituzionale ad avere quei connotati comunicativi e informativi che hanno giocato un ruolo decisivo nella diffusione del BIM in Gran Bretagna.

L’indice del documento

  1. Introduzione;
  2. Linee Guida Generali;
  3. Raccomandazioni per l’azione;
  4. Abbreviazioni.

Introduzione

  1. Contesto
  2. Scopo del presente manuale
  3. A chi è rivolto questo manuale?
  4. Perché è necessario questo manuale?
  5. Che cos’è il “BIM” per le parti interessate del settore pubblico?
  6. Campo di applicazione e utilizzo del presente manuale

Il BIM è presentato come un processo di “digitalizzazione” del settore, da un lato, e di miglioramento dello stesso dall’altro attraverso un’adozione più ampia della tecnologia, dei processi digitali, dell’automazione e di lavoratori maggiormente specializzati. L’obiettivo è un risparmio del 10-20% sul Capex (l’investimento iniziale necessario a costruire un’immobile): su tratta di 130-260 miliardi di €.

Il manuale si pone come riferimento centrale per l’introduzione del BIM nella domanda pubblica europea.

intende fornire ai governi e ai committenti pubblici del settore delle costruzioni le conoscenze richieste affinché questi possano fornire la guida necessaria alla propria catena di approvvigionamento industriale.

I destinatari del manuale sono:

  • gli utenti delle politiche pubbliche, ovvero quelli che sono coinvolti nella redazione delle policy per il settore delle costruzioni o delle infrastrutture;
  • i clienti pubblici o i procurer, nazionali o locali, ovvero le personalità coinvolte in un appalto di servizi;
  • i gestori, ovvero i responsabili della gestione e del funzionamento dell’ambiente costruito o dei singoli asset.

Le sfide che il manuale si trova ad affrontare sono:

  1. L’aumento delle capacità digitali tra gli stakeholder;
  2. La definizione di modalità unitarie di lavoro e, contemporaneamente, la valorizzazione di dinamiche competitive finalizzate all’innovazione;
  3. La comunicazione e il coinvolgimento dei clienti e della filiera produttiva in modo da modificarne i comportamenti.

Si pone l’accento sull’importanza dei progetti pilota di successo, sull’importanza di adottare il metodo a ogni scala e ad ogni livello di complessità, e sull’importanza di avere a disposizione forza lavoro specializzata.

Alla luce delle tre sfide sopra elencate, la stesura del manuale è stata guidata da queste motivazioni:

  • un aumento rapido delle iniziative in BIM guidate dalla committenza pubblica europea;
  • l’applicazione della EU Public Procurement Directive del 2014, che incoraggiava l’utilizzo del BIM nei lavori pubblici;
  • la risposta alla richiesta della Commissione Europea di realizzare un framework comune per l’adozione del BIM.

Linee Guida Generali

  1. Opportunità in termini di leadership e allineamento
  2. Il settore pubblico – un fattore trainante per l’innovazione
  3. Proposta di valore del BIM
  4. Perché fornire una leadership pubblica per incoraggiare il BIM?
  5. Perché le organizzazioni pubbliche stanno adottando un approccio comune al BIM?
  6. Quadro strategico comune europeo e definizione comune delle prestazioni del BIM

La prima parte della sezione promuove, da un punto di vista commerciale, i motivi per cui un’amministrazione pubblica dovrebbe voler adottare il BIM. Tra i motivi proposti, il metodo viene presentato come la soluzione ai maggiori problemi che attualmente affliggono il settore, ovvero:

  • crisi di urbanizzazione e scarsità di abitazioni;
  • mancanza di manodopera qualificata;
  • scarsità di risorse;
  • cambiamento climatico ed economia circolare;
  • mercato globale;
  • invecchiamento delle infrastrutture.

Di conseguenza, possiamo affermare che il BIM offra vantaggi economici, ambientali e sociali a diversi stakeholder pubblici.

I tre livelli di vantaggio (sociale, ambientale, economico) vengono suddivisi nella tabella e per ogni fase si evidenziano alcuni dei contributi che il BIM può apportare. Nel settore digitale, ad esempio, il BIM può apportare un considerevole vantaggiol, a livello sociale, in termini di Data Security. Non so come. Non chiedetemelo.

A livello motivazionale, i governi sono invitati a ricoprire il ruolo di leader nell’incoraggiamento ad adottare il BIM per una serie di motivi, dal semplice promuovere l’innovazione al contrastare la frammentazione dell’industria.

A livello europeo, viene anche promossa l’azione su un fronte unitario: l’adozione di un approccio comune porterebbe alla riduzione di barriere economiche, alla realizzazione di programmi più solidi, alla promozione di norme efficaci.

Ma qual è quindi questo quadro strategico condiviso, a livello comunitario? Si compone di quattro pilastri:

  • sviluppare la capacità del settore pubblico tramite lo sviluppo di progetti pilota, un’adeguata formazione dell’organico, l’implementazione di adeguati sistemi di misurazione e monitoraggio;
  • comunicare la propria visione;
  • sviluppare un quadro comune, giuridico e normativo, per la collaborazione;
  • costituire una leadership pubblica che faccia da sponsorship, con adeguate visioni e obiettivi.

Ciascuno di questi quattro pilastri è poi declinato in azioni, descritte ad alto livello. Per lo sviluppo delle capacità, si parla ad esempio di:

  • realizzazione di progetti pilota;
  • promozione della formazione;
  • incremento degli appalti pubblici come fattore trainante;
  • misurazione dei progressi per aumentare la consapevolezza e il sostegno del settore.

Il tema della misurazione porta naturalmente alla luce un altro problema, che viene affrontato dal manuale: quali sono le aree che necessitano un focus nella transizione e come si suddividono? Ci sono diversi framework (ricordiamo sempre la suddivisione di Bilal Succar che a nostro parere rimane la più completa). Qui il task group europeo propone una suddivisione in quattro quadranti:

  • Persone e relative competenze;
  • Politiche;
  • Aspetti tecnici;
  • Processo.

Anche in questo caso, ogni settore viene espaso con delle descrizioni delle caratteristiche. Per quanto riguarda persone e relative competenze, ad esempio, la caratteristica minima prevede che le responsabilità per la gestione dei dati e delle informazioni sia assegnata con un occhio di riguardo alla complessità del progetto. Riguardo al processo, si pone l’attenzione sulla necessità di lavorare sulla base di principi collaborativi, in presenza di un Common Data Environment e con delle conoscenze tecniche che abbracciano l’ingegneria dei sistemi.

3. Raccomandazioni per l’adozione

  1. Raccomandazioni strategiche
    1. Stabilire la leadership pubblica
    2. Comunicare la visione e promuovere le comunità
    3. Sviluppare un quadro di collaborazione
    4. Aumentare la capacità del settore
  2. Raccomandazioni a livello di attuazione
    1. Politiche
    2. Aspetti tecnici
    3. Processo
    4. Persone e competenze

La sezione strategica è destinata a:

  • strategic leader e change manager delle organizzazioni affini alla domanda pubblica;
  • funzionari in carica per lo sviluppo delle policy centrali.

Si tratta tuttavia di linee guida interessanti per tutti perché parlano di implementazione e, pur con diversi livelli di approfondimento e con le dovute riserve, possono contenere spunti rilevanti anche per l’implementazione aziendale.

Azione 1: definire fattori trainanti che siano convincenti, delineare una visione e degli obiettivi

L’azione ha l’obiettivo di:

  • definire le motivazioni alla radice della decisione di promuovere il BIM in relazione al suo patrimonio immobiliare pubblico: una nazione che fa cardine sulle sue infrastrutture ferroviarie ad esempio avrà motivazioni differenti rispetto a una nazione dal ricco patrimonio storico;
  • descrivere come sarà il futuro una volta terminata l’implementazione;
  • specificare le manovre e gli obiettivi che saranno migliorati dal programma;
  • prendere pubblicamente posizione per fornire fare una dichiarazione pubblica di intenti per fornire leadership e incoraggiamento all’industria;
  • incrementare le competenze del proprietario/procurer/gestore che agisce per conto del committente (e viene qui considerato come un’azienda unica).

Azione 2: Documentare la Proposta di Valore e la Strategia

Con il termine “proposta di valore” (value proposition) si intende la promessa di consegnare qualcosa, una promessa comunicata e riconosciuta dal destinatario: il destinatario stesso, in questo sistema, ha un’idea chiara di come il prodotto verrà consegnato, dell’utilizzo che ne verrà fatto e dei meccanismi di acquisizione dello stesso. Una proposta di valore si può applicare a un’intera organizzazione, a parti dell’organizzazione (es: il valore di prendersi un addetto stampa), ma più spesso si applica a specifici prodotti e servizi.

Dato che l’implementazione del BIM è un investimento, la creazione di una proposta di valore, di un solido business case, è necessario per guadagnarsi il supporto di investitori e personalità chiave dell’industria. Il settore pubblico da solo non è sufficiente a trainare la domanda: è necessario che importanti attori della domanda privata si allineino a queste politiche, perché siano efficaci.

Azione 3: identificare sponsor, finanziamenti e gruppo di gestione

Come si diceva, l’ultimo passo nella costituzione di una leadership pubblica è questo: trovare fisicamente i leader, e i finanziamenti per consentir loro di lavorare.

Casi studio

Il manuale è costellato di casi studio. Nella fattispecie si tratta di:

  • Estonian AEC industry (in relazione all’Azione 2);
  • Digital Road Map for Design & Construction, Germany (in relazione all’Azione 2)
  • UK Government’s Construction Strategy 2011 & BIM Programme

L’importanza della comunicazione e delle communities

Confortante è vedere una sezione dedicata all’importanza delle community locali, e chi ci conosce sa quanto crediamo nella possibilità che i gruppi locali siano davvero incisivi sulle politiche nazionali e sulla diffusione capillare del BIM. Anche questa parte è suddivisa in azioni, ciascuna con la sua raccomandazione.

Azione 1: Coinvolgere il settore anticipatamente

Il principio è stato parzialmente applicato nella stesura del manuale stesso, che ha coinvolto (almeno sul lato italiano) alcune aziende a partecipazione pubblica. L’azione è importante per non lasciar diffondere la sensazione di un approccio top-down, che provoca il rifiuto soprattutto da parte degli operatori indipendenti.

Azione 2: Creare reti di professionisti

Diretta conseguenza della comunicazione con il settore, è la creazione di reti che favoriscano anche la comunicazione orizzontale, oltre che verticale.

Azione 3: Utilizzo di comunicazione di massa, eventi, media, web e social media

Strettamente collegata alle precedenti, l’attività di comunicazione non deve essere solo diretta al settore ma anche alla massa. L’utilizzo di plurimi mezzi di comunicazione aumenta la possibilità di incidenza sui diversi attori del settore, che si muovono e comunicano in modi anche molto diversi tra loro, e il loro potenziale raggiungimento indiretto. Inoltre, l’ambiente costruito è per definizione destinato all’utilizzo pubblico: il pubblico deve essere informato e coinvolto nella trasformazione del settore.

Casi studio

Anche questa sezione è corredata da casi studio:

  • Swedish Transport Administration (STA)
  • French PTNB, mass communication using a website

Creazione di un framework collaborativo

Le azioni precedentemente elencate sono necessarie a creare una visione comune riguardo al BIM, un vocabolario, un set di valori che siano condivisi dall’industria. Sono passaggi necessari per mettere le fondamenta alla creazione e all’adozione di un framework collaborativo. Come venne fatto dal BS 1192, che parlava di lavoro collaborativo molto tempo prima della diffusione del BIM, queste azioni dovrebbero favorire la penetrazione del framework una volta che viene sviluppato e proposto all’industria.

Anche questa sezione è suddivisa in azioni.

Azione 1: sviluppare un framework normativo e legale

Come sappiamo, questo è un tasto dolente. Sul fronte dei contratti, l’unico significativo passo avanti è stato compiuto da David Mosey del King’s College, con il suo Framework di Accordo Collaborativo tradotto in Italiano da una nutrita commissione di esperti capitanati da Sara Valaguzza. Purtroppo questo framework difetta delle azioni precedenti e non riesce ancora a proporre un business case di promozione che ne favorisca l’adozione che merita. Io stessa non posso entrare nel dettaglio del suo contenuto, per gli stringenti vincoli di riservatezza che ne accompagnano l’acquisto.

Azione 2: far riferimento o sviluppare standard tecnici e di processo

Come evidenziato nell’ultima bozza della ISO 19650, distribuita ai tavoli nazionali per revisione prima di andare in consultazione pubblica, lo sviluppo di normative nazionali sarebbe un passaggio obbligato, a livello di maturità, prima dell’adozione di una normativa sovranazionale come, ad esempio, la ISO.

Azione 3: Costruzione di competenze, strumenti e orientamento

Action should be taken to encourage industry
skills development and learning relevant to the BIM
programme. A skills framework is a recommended
development for describing the learning outcomes
expected by the BIM programme.

Casi studio

  • UK Government’s BIM Task Group
  • Netherlands, Rijkswaterstaat
  • UK Learning Outcomes Framework

Aumentare la Capacità dell’Industria

“Capacity” è un termine duplice, in inglese come in italiano: ha a che vedere con la capacità intesa come l’idoneità a fare qualcosa ma anche con la possibilità di contenere, ad esempio un liquido.

Azione 1: promuovere progetti pilota

In qualunque processo di implementazione, il progetto pilota è una delle prime fasi. L’azione in questo caso viene promossa per:

  • aumentare la fiducia dell’industria nei confronti del programma;
  • imparare dall’esperienza per migliorare il framework collaborativo sulla base dei feedback raccolti durante la sua applicazione;
  • fornire esempi di best practice per il resto dell’industria.

Nell’approccio promosso, le normative sono state scritte prima, quindi i casi studio non forniscono input su quel fronte. L’approccio è coraggioso e probabilmente inevitabile trattandosi di domanda pubblica: sul fronte privato, si sconsiglia di sviluppare standard prima del progetto pilota.

Azione 2: aumentare l’uso della “leva strategica”

In termini di business strategy, vengono tradizionalmente identificate sette leve manageriali:

  • Strategica
  • Strutturale
  • di Leadership
  • relativa alle persone
  • Decisionale
  • Culturale
  • Premiante

La leva strategica è la prima e centrale: viene utilizzata per promuovere il cambiamento, creare un sistema di ruoli e responsabilità interconnesso all’interno della struttura, identificare i collegamenti logici tra i vari sistemi di responsabilità durante il cambiamento.

Azione 3: msiurare e monitorare i progressi, incorporare il cambiamento

La definizione iniziale degli obiettivi dovrebbe aver individuato degli indicatori, che devono essere tenuti sotto controllo durante la transizione. I progetti pilota servono anche a far progredire ed affinare gli strumenti di misurazione, che dovrebbero essere poi applicati a tutte le iniziative.

Casi studio

  • Spain Es.BIM Initiative
  • UK Public Procurement
  • Swedish Transport Administration

Raccomandazioni sull’implementazione

Forse la sezione più interessante del manuale, fornisce alcune raccomandazioni nei quattro ambiti che venivano evidenziati come parte dell’implementazione stessa.

Policy

Con policy si indica un insieme di azioni (ma anche di non azioni) poste in essere da soggetti di carattere pubblico e privato, in qualche modo correlate ad un problema collettivo. (Wikipedia)

Criterio 1: accordi contrattuali

In maniera speculare alla necessità di implementare un framework legale e contrattuale, si evidenzia la necessità che il BIM venga richiesto esplicitamente in specifiche fasi di un progetto. Gli accordi contrattuali per l’uso dei modelli e dei relativi dati devono muoversi all’interno di un sistema che copra specifici punti dolenti quali, ad esempio:

  • obblighi;
  • responsabilità;
  • limitazioni associate all’uso del modello e dei suoi dati, coinvolgendo concetti come gli usi consentiti;
  • tutela della proprietà intellettuale;
  • supervisione allo scambio elettronico dei dati;
  • gestione e tracciabilità delle modifiche e delle revisioni.

Criterio 2: Employer’s Information Requirements

L’utilizzo del BIM da parte della filiera produttiva non può che configurarsi, almeno a un livello di maturità accettabile, come la risposta coerente a una domanda strutturata. L’EIR, che nel titolo viene fortunatamente citato nell’accezione originale del suo acronimo ma nella tabella riporta la “nuova” accezione di Exchange Information Requirements, ricalca lo schema britannico che ne vede la suddivisione in:

  • parte tecnica;
  • parte gestionale;
  • parte commerciale.

Criterio 3: BIM Capability

Il criterio si riferisce al percorso di assessment da portare avanti prima dell’assegnazione dell’incarico, specialmente in fase di appalto. E’ un concetto su cui abbiamo insistito molto e su cui non si insiste mai abbastanza: esistono vari strumenti di assessment, a disposizione anche gratuitamente sul mercato, e ne abbiamo parlato di recente per l’Ordine degli Architetti di Torino.

Criterio 4: Delivery Plan

Un piano di consegna, incorporato nel BIM Execution Plan e normalmente declinato anche nella tabella dei LOD, viene promosso come uno dei primi passi da portare avanti contestualmente all’assegnazione di un incarico. Si raccomanda esplicitamente di sviluppare un template di BIM execution plan che sia allineato al formato condiviso di EIR.

Nota: il titolo della tabella è uguale a quello della precedente, anche nella versione italiana, e dovrebbe riportare “programma di consegna dei modelli informativi”.

Casi studio

  • Swedish Transport Administration
  • Development of the EIR on University College London Hospital’s Proton Beam Therapy Project, UK
  • E4 Stockholm Bypass, Sweden
  • Estonia: Riigi Kinnisvara AS

Aspetti tecnici

Criterio 1: scambi di dati indipendenti da un particolare fornitore

Il tema è cruciale e ha a che fare con il dibattito legato al cosiddetto Open BIM. Il formato IFC, sulle cui limitazioni ho avuto modo di pronunciarmi apertamente più di una volta, viene tuttavia solo citato come uno dei formati comunemente utilizzati per la collaborazione nell’industria.

One commonly used collaboration format in Building information modeling (BIM) is IFC (Industry Foundation Class).

Circa la promozione dei cosiddetti formati “aperti non proprietari”, sia chiaro che le due cose non sono sinonime: esistono formati aperti che tuttavia rimangono proprietari. Fino a quando non sarà possibile il lavoro in formato nativo su un formato non proprietario, continueremo a consigliare la consegna di entrambi i formati: il proprietario e l’aperto. Si ricorda che la cosa viene già fatta da numerose legislazioni (si veda l’esempio di Singapore).

Un importante punto viene promosso in relazione all’archiviazione dei dati (e il loro relativo utilizzo per la gestione dell’immobile sulla lunga durata).

Open standards are crucial also for archiving
project data. Models, drawings and documents can
be unreadable in a just few years if they are not
stored in open formats such as XML derivatives.

Criterio 2: organizzazione delle informazioni object-oriented

Il criterio assume particolare importanza soprattutto in relazione a sistemi precedentemente in uso nell’industria, con i quali si combatte durante l’implementazione del BIM. Si veda ad esempio l’implementazione del Master Format, o la difficoltà nel’agganciarsi a preziari impostati non sulla base dell’oggetto ma sulla base della lavorazione. L’approccio orientato agli oggetti è un approccio culturale: sistemi di classificazione e modelli di processo devono seguire questo approccio per consentire il pieno utilizzo del metodo.

Casi studio

  • Netherlands, Rijkswaterstaat
  • Rijkswaterstaat, OTL

Processo

Criterio 1: lavoro collaborativo basato sul concetto di “container”

Attenzione. Il termine “container” è un termine utilizzato nei testi britannici, ad esempio nelle PAS, che così viene definito all’interno del BS 1192:

container
named persistent set of data within a file system or application data storage hierarchy including, but not limited to, directory, sub-directory, data file, or distinct sub-set of a data file, such as a chapter or section, layers or symbol

Il termine è volutamente generico. Insisto su questo punto perché è in revisione una specifica ISO 21597 che norma l’Information container for data drop, rendendolo quindi un elemento estremamente specifico.

In questo contesto, si fa riferimento semplicemente a un contesto in cui le informazioni sono strutturate all’interno di file che si pongono, tra loro, in relazioni gerarchiche e con principi di authoring chiusi: ogni elemento è immediatamente riconducibile e collegabile al suo autore. Metodi standardizzati come il BIM Collaboration Format vengono solo suggeriti, fortunatamente.

Criterio 2: Common Data Environment

Il Common Data Environment è forse l’elemento cardine della collaborazione BIM. La sezione del manuale presenta alcune affermazioni francamente opinabili: secondo chi scrive, sistemi per verificare che le persone stessero sempre lavorando sull’ultima versione di un documento erano ben definiti e gestiti quando era tutto cartaceo e il problema è sorto con le nuove tecnologie elettroniche. E io che pensavo avessimo inventato nuove tecnologie elettroniche perché i processi cartacei erano inefficienti…

Il problema principale del CDE è che non esistono piattaforme in commercio che rispondano ai requisiti e siano utilizzabili dalle piccole industrie. Secondo il manuale:

Many electronic data management systems have the
standard workflow implemented, which enables an
efficient set-up and administration of the process.

Spero stia dipingendo uno scenario ideale e non lo scenario attuale: siamo ben lontani dal raggiungere questa situazione.

Casi studio

  • Albano Project, Sweden
  • Crossrail, UK

Persone e relative competenze

Come si diceva, la sezione è piuttosto scarna e si occupa delle raccomandazioni per l’assegnazione delle responsabilità circa la gestione dei dati e delle informazioni.

Caso studio

  • Es.BIM initiative

Conclusioni

By 2025, “full-scale digitalization…
will lead to annual global cost savings
of 13% to 21% in the design, engineering
and construction phases and 10%
to 17% in the operations phase”

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